Misschien ervaar je, zoals veel bedrijven, dat je groei is stilgevallen. De natuurlijke reflex is om naar het salesteam te kijken. Heb je wel de mensen die vandaag het verschil kunnen maken en opnieuw schwung in de omzet krijgen?
Maar naar wie moet je precies op zoek? Wat kenmerkt een top business developer in 2026 en hoe slaag je erin om zo iemand aan boord te halen?
De kans is groot dat je denkt aan iemand met een groot netwerk, sectorervaring en ‘bewezen’ verkoopresultaten. Op het eerste gezicht een logische keuze. Toch zie ik in de praktijk geregeld dat zo’n aanwerving niet oplevert wat ervan werd verwacht.
Dat is minder verrassend dan het lijkt als je voor jezelf deze vraag stelt:
Behaalde die persoon zijn resultaten in een vergelijkbare commerciële context? En zijn de marktomstandigheden die dat succes mogelijk maakten vandaag nog dezelfde?
Wanneer het antwoord daarop nee is, kun je eerdere successen niet zomaar doortrekken naar jouw organisatie. Je moet eerst scherp krijgen welke opdracht er werkelijk ligt.
Weet je precies welke klanten je wilt bereiken en waarom jouw aanbod voor hen relevant. Dan kan het inderdaad zijn dat je vooral iemand nodig hebt die die markt heel actiever bewerkt.
Maar merk je dat je beproefde sales- en marketingaanpak steeds minder oplevert, zonder goed te begrijpen waarom? Dan ligt er een andere opdracht. Je zoekt iemand die ook onderzoekt welke aannames niet meer kloppen en waar nieuwe groei mogelijk is.
Beide opdrachten vragen verkoopvaardigheid, maar niet dezelfde combinatie van kwaliteiten.
Als je dat onderscheid onvoldoende maakt, kun je een uitstekende verkoper aanwerven voor een opdracht waarin die persoon zich nog nooit heeft hoeven bewijzen: zelf richting vinden en nieuwe business ontwikkelen onder onzekere omstandigheden.
Omdat ik zoveel bedrijven met die tweede uitdaging zie worstelen, richt dit artikel zich specifiek op dat profiel. De business developer die niet alleen een bestaand commercieel plan uitvoert, maar mee ontdekt waar de volgende groei vandaan kan komen en verantwoordelijkheid neemt om die ook te realiseren.
Wat doet een top Business Development Manager?
Een top Business Development Manager ontdekt en ontwikkelt nieuwe omzetmogelijkheden en neemt verantwoordelijkheid om die te realiseren. Dat kan via een nieuw type klant, een nieuw marktsegment, een andere regio of een nieuw aanbod voor bestaande klanten. Ook een ander commercieel model of de co-creatie van unieke oplossingen kan een bron van nieuwe groei zijn.
Het onderscheid met accountmanagement is daarom niet zo eenvoudig als “nieuwe klanten tegenover bestaande klanten”. Bij een bestaande klant kan een volledig nieuwe activiteit ontstaan. Omgekeerd kan het binnenhalen van een nieuwe klant grotendeels neerkomen op het uitvoeren van een bewezen verkoopaanpak. Het verschil zit niet alleen in wie je benadert, maar vooral in wat er nog ontwikkeld moet worden.
De Business Developer onderzoekt welk klantprobleem belangrijk genoeg is om er tijd en geld voor vrij te maken, hoe de eigen onderneming daar een relevant antwoord op kan bieden en onder welke voorwaarden dat rendabele business oplevert. Daarmee geeft hij niet alleen uitvoering aan een commercieel plan, maar helpt hij ook de koers bepalen.
Dat maakt de functie strategisch, maar Prospectie en omzetverantwoordelijkheid blijven essentieel. Een interessante markt beschrijven kan ook met hulp van AI. De commerciële waarde volgt uit wat je met inzichten aanvangt: toegang krijgen tot de juiste mensen, onderzoeken wat hen in beweging brengt en concrete kansen ontwikkelen.
Omgekeerd zegt een volle agenda weinig als de gesprekken geen beter inzicht opleveren in waarom klanten wel of niet bereid zijn te investeren.
Een sterke Business Developer verbindt onderzoek daarom voortdurend met commerciële actie. Hij zoekt relevante gesprekspartners, toetst zijn aannames en betrekt de collega’s die nodig zijn om een oplossing te ontwikkelen én te leveren. Een aanvankelijk idee wordt aangescherpt tot een voorstel waarvoor een klant wil betalen. Wat je onderweg leert, kan aanleiding zijn om het aanbod, de doelgroep of de hele aanpak te herzien.
Het biedt ook een antwoord op commoditisering. Wanneer klanten nauwelijks nog verschil zien tussen aanbieders, wordt prijs snel doorslaggevend zelfs al heb je een hoge gunfactor. Door samen met klanten oplossingen te ontwikkelen voor problemen die het bestaande aanbod onvoldoende beantwoordt, creërt een Business Developer opnieuw onderscheid.
Wat is het verschil tussen een klassieke hunter en een business developement manager?
Bij een klassieke hunteropdracht moet het aanbod en de doelmarkt vast staan. De opdracht is om nieuwe klanten te winnen met een bewezen propositie en wel zo snel mogelijk.
Bij het type business development waarover dit artikel gaat, moet ook worden ontdekt welke klanten, problemen en oplossingen de beste groeimogelijkheden bieden. Het verschil zit dus niet in de noodzaak om te prospecteren, maar in wat die prospectie moet opleveren.
In veel vacatures herken ik nog het klassieke volumedenken: voldoende mensen benaderen, genoeg afspraken maken en dan zal er vanzelf omzet volgen. Sales als een numbers game, waarbij vooral de hoeveelheid activiteit wordt opgevolgd.
Uiteraard blijft zonder activiteit het fruit aan de bomen hangen. Maar wie uitsluitend telt hoeveel gesprekken er plaatsvinden, kan bijzonder hard werken en achteraf vaststellen dat je maandenlang in de verkeerde boomgaard hebt gestaan.
Een Business Developer organiseert daarom niet alleen gesprekken, maar analyseert wat die gesprekken duidelijk maken. Daarom zou ik in de ontwikkelfase van een nieuwe markt niet sturen op pipeline velocity, maar expliciet op learning velocity: hoe snel leert de salesorganisatie welke aannames kloppen, welke niet en wat er vervolgens anders moet?
Wat mijn data me na een jaar leren over succesvolle business development managers
Ongeveer een jaar geleden ben ik begonnen met Business Development Managers systematisch te beoordelen én achteraf op te volgen. Iedereen doorloopt dezelfde aanpak: drie psychometrische tests en een gestructureerd interview waarbij vooraf vastligt welke antwoordpatronen we als sterk of zwak beschouwen.
In dat interview kijk ik vandaag vooral naar vijf domeinen: ownership, learning agility, adaptability, business acumen en influence. Nieuwsgierigheid en het gebruik van digitale tools zijn versterkers van die kerncompetenties.
Mijn eigen dataset is nog te klein om definitieve conclusies te trekken. Maar een aantal patronen wordt stilaan moeilijk te negeren.
1. Ownership is cruciaal
De sterkste performers wachten niet voortdurend op richting. Ze nemen zelf initiatief, creëren beweging en blijven verantwoordelijkheid nemen wanneer iets moeilijk wordt.
2. Learning agility en adaptability zijn niet hetzelfde.
Snel iets begrijpen is één ding. Je aanpak ook werkelijk veranderen wanneer de markt je ongelijk geeft, is iets anders. Vooral die combinatie is hyper belangrijk. Ik merk ook dat de sterke profielen cognitief boven gemiddeld presteren.
3. Prestatiedrang is een noodzakelijke voorwaarde, maar is op zichzelf niet voldoende.
De sterkste performers zijn zonder uitzondering zéér harde werkers. Maar ook middelmatige performers kunnen zeer ambitieus en competitief zijn. Het verschil lijkt dus niet te zitten in of iemand wil winnen, maar in hoe die prestatiedrang zich vertaalt naar gedrag wanneer de route naar resultaat nog niet duidelijk is.
4. De sterkste profielen functioneren beter onder onzekerheid.
Ze hebben geen chaos nodig, maar wel voldoende ruimte om hypotheses te testen, te leren en bij te sturen zonder eerst volledige zekerheid nodig te hebben.
5. Business acumen en influence zijn veel belangrijker dan sectorervaring.
Het is zéér opvallend dat mijn sterkst hires geen enkele sectorervaring hadden voor ze starten in de job. Ze zijn wel bijzonder sterk in kansen herkennen, klanten overtuigen en intern voldoende mensen meekrijgt om iets nieuws te realiseren.
Een klant zei me onlangs “Iedereen is er zot van” Het zijn talenten die met hun drive een hele organisatie in beweging kunnen krijgen.
De voorlopige rode draad?
Sterke Business Developers lijken vooral uit te blinken in het zelf creëren van commerciële beweging onder onzekere omstandigheden.
Dat is voor mij vandaag een veel interessantere definitie van talent dan “hunter”, “sectorervaring” of “groot netwerk”.
Hoe selecteer je een top Business Development Manager?
Begin niet met het cv, maar met de groeimissie.
“Verantwoordelijk voor new business” is te vaag. Je moet eerst bepalen wat er concreet ontwikkeld moet worden. Dat kan een nieuwe regio zijn, een nieuw klantsegment, een nieuwe propositie of zelfs een ander commercieel model.
Dat verschil is cruciaal. Iemand die een bewezen aanbod in Nederland moet uitrollen, heeft een andere opdracht dan iemand die moet ontdekken welke industrie überhaupt interessant genoeg is om in te investeren. In het eerste geval zoek je vooral commerciële executiekracht. In het tweede veel meer leervermogen, hypothesevorming en aanpassingsvermogen.
Daarna kijk je naar bewijs.
1. Onderzoek gedrag uit het verleden
Laat de kandidaat een zelfontwikkelde opportunity reconstrueren, van eerste aanleiding tot commercieel resultaat.
Vraag niet alleen: “Wat heb je verkocht?” Vraag vooral:
* Hoe ontstond die kans?
* Wat zag jij dat anderen niet zagen?
* Welke eerste aanname bleek fout?
* Wat heb je toen veranderd?
* Wie moest je intern meekrijgen?
* Wat was uiteindelijk jouw eigen bijdrage?
Stel dat iemand vertelt dat hij een nieuwe markt heeft geopend in Duitsland. Dan wil je weten of hij zelf die markt heeft onderzocht, eerste klanten heeft gevonden en de propositie heeft aangepast, of vooral een bestaand plan heeft uitgevoerd met veel ondersteuning van marketing en management.
Beide kunnen waardevol zijn, maar ze bewijzen niet hetzelfde.
2. Werk met een realistische case
Geef de kandidaat een businesscontext die sterk lijkt op de echte opdracht.
Bijvoorbeeld: je bedrijf wil een nieuw klantsegment betreden waarin het vandaag nauwelijks tractie heeft. Laat de kandidaat bepalen welke bedrijven hij eerst zou onderzoeken, welke hypothese hij zou formuleren en hoe hij de eerste tien gesprekken zou aanpakken.
Voeg daarna bewust nieuwe informatie toe.
Bijvoorbeeld: de klantgroep die hij koos blijkt wel interesse te tonen, maar nauwelijks budget te hebben. Of een concurrent blijkt de voorgestelde propositie al goedkoper aan te bieden.
Dan wordt het interessant.
Blijft de kandidaat zijn eerste idee verdedigen? Of begint hij opnieuw te onderzoeken wat er wél klopt?
Je test dan niet alleen creativiteit, maar ook learning agility en adaptability.
3. Gebruik een gestructureerd interview
Bevraag bij iedere kandidaat dezelfde kerncompetenties en bepaal vooraf wat je als een sterk of zwak antwoord beschouwt.
Als ownership belangrijk is, vraag dan bijvoorbeeld naar een moment waarop iemand zelf een commerciële kans heeft gecreëerd zonder duidelijke instructies.
Een zwak antwoord blijft vaak algemeen: “Ik ben iemand die altijd initiatief neemt.”
Een sterk antwoord bevat concrete keuzes, obstakels, eigen acties en resultaat.
Hetzelfde geldt voor business acumen. Vraag niet of iemand “strategisch kan denken”, maar laat hem uitleggen hoe een klant geld verdient, waar marge verloren gaat en waarom een bepaalde commerciële kans economisch interessant zou zijn.
Zo vermijd je dat charisma, ervaring of een overtuigende presentatie te zwaar doorwegen.
4. Gebruik assessments als verdieping, niet als eindbeslissing
Assessments kunnen helpen om hypotheses te vormen over persoonlijkheid, motivatie en cognitief vermogen.
Een kandidaat kan bijvoorbeeld sterk scoren op prestatiedrang, maar tegelijk veel behoefte hebben aan duidelijke richting en zekerheid. Dat hoeft geen probleem te zijn in een klassieke salesrol, maar kan wel relevant zijn wanneer de opdracht juist vraagt om zelf koers te bepalen in een onduidelijke markt.
Gebruik zo’n score dus niet als oordeel, maar als aanleiding om dieper te vragen.
Hetzelfde geldt voor cognitieve capaciteit. Een hoge score zegt weinig als iemand nieuwe informatie niet vertaalt naar ander gedrag.
Onderzoek naar selectie ondersteunt precies die richting: gestructureerde interviews en functiespecifieke werkproeven behoren tot de sterkere manieren om toekomstig gedrag in te schatten, zeker wanneer ze dicht aansluiten op de echte job.
Onderzoek naar selectie ondersteunt precies die richting: gestructureerde interviews en functiespecifieke werkproeven behoren tot de sterkere manieren om toekomstig gedrag in te schatten, zeker wanneer ze dicht aansluiten op de werkelijke job.
Selecteer niet op wie het meest op een Business Developer lijkt, maar op wie kan aantonen dat hij in jouw context nieuwe groei kan creëren.
Een top Business Development Manager herken je niet aan hoe overtuigend die de groeibelofte verwoordt. Je herkent die aan het bewijs van hoe een mogelijkheid werd onderzocht, klanten werden bereikt, bezwaren werden verwerkt en uiteindelijk rendabele business ontstond.
Denk je dat jij het profiel hebt van een sterke Business Developer?
Niet op basis van je cv. Niet op basis van je functietitel. En ook niet omdat je al jaren in sales werkt.
Doe de test en ontdek hoe jouw profiel scoort op de eigenschappen die in mijn onderzoek het vaakst terugkomen bij sterke Business Development Managers.
Je krijgt meteen inzicht in je sterke punten, mogelijke risico’s en het type commerciële omgeving waarin jij waarschijnlijk het best tot je recht komt.
Doe gratis de Business Development Test
