Inleiding: De paradox van de eerste drie maanden
In vrijwel elke commerciële organisatie bestaat er een herkenbaar, bijna voorspelbaar scenario waarin een nieuwe verkoper met hoge verwachtingen wordt binnengehaald na een overtuigend selectiegesprek, een professioneel ogend cv en een sterke eerste indruk. Managers koesteren dan de hoop dat ze eindelijk iemand gevonden hebben die niet alleen vlot communiceert, maar ook de discipline en het initiatief bezit om dagelijks de telefoon op te nemen, klanten nauwgezet op te volgen en het team op een merkbare manier vooruit te helpen.
Toch blijkt de realiteit vaak heel anders. Na enkele maanden worden de prestaties minder duidelijk, stapelen teleurstellende activiteitenrapporten zich op en ontstaat er een subtiele maar voelbare spanning in het team. De vragen die dan bij veel salesleiders opkomen, zijn opvallend consistent:
Hoe heb ik dit gemist? Waarom wordt er zoveel minder gebeld dan beloofd? Hoe kan iemand met zo’n indrukwekkend cv zo weinig commerciële tractie ontwikkelen?
Tegen het einde van de wittebroodsweken is de conclusie meestal ontluisterend: de persoon die men dacht aan te werven, blijkt niet dezelfde te zijn als de persoon die men in het dagelijkse werk observeert. En hoewel dit vaak als een individuele misser wordt gezien, is het eigenlijk een structureel probleem. Organisaties mis-hiren verkopers niet sporadisch, maar systematisch.
De gevolgen zijn zwaar: verloren omzet, beschadigde klantrelaties, demotivatie binnen teams, nutteloos geïnvesteerde salarissen en maanden aan onvervangbare opportuniteitskost. De centrale vraag is dus niet waarom dit af en toe gebeurt, maar waarom het zo vaak blijft gebeuren, zelfs bij ervaren leiders die overtuigd waren van hun selectievaardigheid.
De kern van het probleem is verrassend eenvoudig, maar wordt in de praktijk zelden expliciet benoemd: de meeste saleshires falen niet omdat ze geen talent hebben, maar omdat hun sales-DNA niet overeenkomt met wat de job werkelijk vraagt. Cruciaal daarbij is dat sales-DNA niet louter verwijst naar iemands drijfveren, energiebronnen en gedragsvoorkeuren, maar ook naar de onderliggende core sales skills waarop succesvolle verkopers aantoonbaar verschillen: prospectiediscipline, doorzettingsvermogen, consultatieve vaardigheden, comfort met afwijzing, cognitieve snelheidsverwerking, systeemgedreven opvolging en het vermogen om commerciële kansen zelfstandig te creëren. Deze combinatie van diepe motivaties en specifieke verkoopcompetenties vormt de feitelijke voorspeller van succes in een bepaalde verkoopcontext.
Zolang organisaties dat onderliggende gedragspatroon én die kernvaardigheden niet systematisch, objectief en voorafgaand aan het cv in kaart brengen, zal de cyclus van mis-hiring zich blijven herhalen.
In dit artikel onderzoeken we daarom waarom salesrekrutering zo vaak ontspoort, welke hardnekkige fouten organisaties blijven maken, en welke structurele aanpak nodig is om eindelijk tot consistent betere en succesvollere aanwervingen te komen.
De mythe van het goede gesprek
Veel sales directors denken nog altijd dat een “goed gesprek” tijdens het selectieproces de beste voorspeller is van toekomstige prestaties, terwijl precies dat vrijblijvende gesprek vaak de bron is van de grootste teleurstellingen drie maanden later. Managers vertrouwen op hun intuïtie, hun vermogen om “mensen aan te voelen”, of de vlotte indruk die een kandidaat nalaat tijdens een informeel interview. Een context waarin kandidaten vooral hun communicatiestijl, charme en sociale lenigheid tonen.
Het probleem is dat zo’n gesprek nauwelijks iets meet van wat de rol werkelijk vereist: discipline, volharding, initiatief, motivatie onder druk, of de bereidheid om repetitieve commerciële taken consequent uit te voeren. Daardoor ontstaat een systematische overschatting van kandidaten die verbaal sterk, extravert of overtuigend zijn, en een structurele onderschatting van kandidaten die misschien minder flamboyant zijn, maar wél gedrag vertonen dat voorspellend is voor duurzaam verkoopssucces.
Onderzoek toont dat interviews pas een hoge voorspellende waarde hebben wanneer ze duidelijk gestructureerd zijn: wanneer vooraf is nagedacht over welke gedragingen en competenties echt cruciaal zijn voor de rol, welke vragen die elementen betrouwbaar meten, hoe sterke en zwakke antwoorden van elkaar te onderscheiden zijn, en hoe zwaar elke competentie doorweegt in de uiteindelijke beslissing. Anders gezegd: een interview werkt pas als selectie-instrument wanneer het geen vrijblijvende babbel is, maar een zorgvuldig ontworpen meetinstrument.
Het is precies het ontbreken van die structuur en het hardnekkige geloof dat “een goed gevoel bij de kandidaat” voldoende basis is voor een aanwerving dat maakt dat zoveel saleshires na drie maanden al teleurstellen. De mythe van het vrije gesprek creëert een vals gevoel van zekerheid, terwijl het in werkelijkheid één van de minst voorspellende, maar meest gebruikte elementen van het hele selectieproces is.
The first 100 days of mayhem
Hoewel organisaties vaak verrast lijken wanneer een nieuwe verkoper na enkele maanden duidelijk onder de verwachtingen presteert, is die ontgoocheling in werkelijkheid zelden onverwacht. De eerste 100 dagen functioneren bijna altijd als een onverbiddelijke reality check waarin de kloof tussen het geprojecteerde potentieel van de kandidaat en zijn of haar feitelijke gedrag zichtbaar wordt.
In die periode worden terugkerende patronen duidelijk: lagere commerciële activiteit dan beloofd, inconsistente of trage opvolging van leads, een opvallend gebrek aan initiatief en eigenaarschap, en een moeizame aansluiting bij het ritme, de cultuur en de samenwerkingsdynamieken van het team.
Vaak blijkt bovendien dat de natuurlijke verkoopstijl van de nieuwe hire of het nu een relationele, analytische of transactionele voorkeur betreft nauwelijks aansluit bij de specifieke eisen van de markt of het verkoopproces waarin zij terechtkomen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat salesleiders zich in dit stadium afvragen hoe zij deze mismatch niet eerder hebben opgemerkt en of hun beoordelingsvermogen hen opnieuw in de steek heeft gelaten.
Toch is het te simplistisch om de oorzaak uitsluitend toe te schrijven aan de kandidaat. Zoals ook duidelijk wordt in onderzoek naar effectieve onboardingpraktijken, faalt een nieuwe hire zelden in isolatie. Een onvoldoende gestructureerd introductieproces, een gebrek aan duidelijke verwachtingen, zwakke begeleiding tijdens de eerste weken en het ontbreken van systematische aansluiting bij collega’s en stakeholders vergroten de kans op teleurstelling aanzienlijk.
Het HBR-artikel Onboarding Can Make or Break a New Hire’s Experience benadrukt dat slechts 12% van de werknemers vindt dat hun organisatie onboarding goed uitvoert, terwijl bedrijven met een formeel, meerfasig programma tot 50% hogere retentie en 62% hogere productiviteit bij nieuwe medewerkers realiseren.
Dat cijfer onderstreept hoe belangrijk het is dat managers niet alleen de juiste persoon selecteren, maar ook actief bijdragen aan een onboardingomgeving die gedragsverwachtingen verheldert, relaties faciliteert en het psychologische comfort verhoogt dat nodig is om tot volledige prestaties te komen.
De combinatie van een ongetest sales-DNA, onvoldoende zicht op de kerncompetenties die werkelijk bepalend zijn voor succes, en een gebrekkige onboarding vormt dus een dubbele valkuil. Wanneer de selectie al start vanuit een mismatch een verkoper die qua gedrag, motivatie en voorkeursstijl niet past bij wat de rol vereist en die persoon vervolgens onvoldoende wordt ondersteund in een gestructureerd introductieproces, worden de zwakke signalen uit de eerste weken snel versterkt tot structurele prestatieproblemen.
Omgekeerd blijkt uit onderzoek dat nieuwe medewerkers die zich door hun manager begeleid, verbonden en ondersteund voelen, bijna drie keer zoveel kans hebben om zich capabel te voelen in hun rol en significant beter presteren, zelfs wanneer de initiële leercurve steil is.
De essentie is dan ook helder: de teleurstellingen van de eerste 100 dagen onthullen niet alleen of een kandidaat de juiste fit was, maar ook of de organisatie haar deel van de onboardingverantwoordelijkheid op een professionele manier heeft vervuld.
Heeft iemand het juiste sales-dna?
Wanneer organisaties proberen te verklaren waarom sommige verkopers floreren terwijl anderen onder dezelfde omstandigheden nauwelijks tractie ontwikkelen, komen zij onvermijdelijk uit bij het concept sales-DNA: het geheel van onderliggende gedragsvoorkeuren, drijfveren, cognitieve neigingen en energiebronnen die bepalen hoe iemand zich gedraagt in commerciële situaties.
In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, gaat sales-DNA niet over oppervlakkige persoonlijkheidslabels of over ervaring die op een cv wordt opgesomd. Het betreft eerder het “besturingssysteem” van een verkoper: de automatische reacties onder druk, de intrinsieke motivatie om klanten op te zoeken, de mate waarin iemand energie haalt uit outreach versus relatiebeheer, en de manier waarop beslissingen worden genomen wanneer er ambiguïteit of weerstand is.
Een hunter bijvoorbeeld haalt voldoening uit constante prospectie en het najagen van nieuwe kansen, terwijl een farmer juist gedijt in stabiliteit, langetermijnrelaties en consistente dienstverlening. Een consultant voelt zich op zijn beurt thuis in diepgaande analyse en diagnose, terwijl een accountmanager eerder gedreven wordt door vertrouwen, voorspelbaarheid en het harmoniseren van klantbehoeften.
Het probleem ontstaat wanneer organisaties deze diepgewortelde voorkeuren negeren en verkopers selecteren op basis van oppervlakkige signalen zoals interviewperformance, charme of eerdere functietitels.
Maar zelfs een verkoper met uitzonderlijk potentieel kan falen wanneer zijn of haar natuurlijke gedragsstijl niet past bij de vereisten van het verkoopproces; een farmer gedwongen in een pure hunterrol, een relationele verkoper die moet opereren in een analytische, consultatieve omgeving, of een extraverte netwerker die plots gestructureerde, procesmatige opvolging moet leveren. Zulke mismatches zijn geen individuele tekortkomingen, maar systemische fouten in selectie en rolafbakening.
Daarnaast vraagt elke salesrol niet alleen het juiste DNA, maar ook een specifiek cluster van core sales skills die aantoonbaar bijdragen aan succes in die context: prospectiediscipline, effectieve behoefteanalyse, consultatieve vraagstelling, structurering van pipeline-activiteiten, comfort met afwijzing, adaptief communiceren, cognitieve snelheidsverwerking, en systematische opvolging.
Terwijl sales-DNA de motor vormt, bepalen deze kerncompetenties die getraind, gemeten en gecoacht kunnen worden hoe efficiënt die motor in de praktijk draait.
De meeste teleurstellende salesperformances zijn dan ook geen gevolg van incompetentie, maar van een verkeerd gedefinieerde rol, een onduidelijk selectieproces of het ontbreken van een systematische evaluatie van zowel gedragsfit als kerncompetenties.
Pas wanneer organisaties deze elementen integraal en objectief in kaart brengen, wordt het mogelijk om verkopers te selecteren die werkelijk aansluiten bij de subtiele, maar cruciale, eisen van de rol.
5 redenen waarom organisaties systematisch mis-hiren
Ondanks de enorme hoeveelheid data waarover moderne organisaties beschikken, blijven veel bedrijven salesmensen aannemen op basis van beoordelingscriteria die nauwelijks voorspellende waarde hebben voor succes in de rol. Een van de meest hardnekkige fouten is dat hiring managers hun selectieproces starten bij het cv in plaats van bij een scherp gedefinieerd rollenprofiel.
Het HBR-artikel Experience Doesn’t Predict a New Hire’s Success heeft op overtuigende wijze aangetoond dat eerdere werkervaring zelfs wanneer die expliciet relevant lijkt voor de functie slechts een zeer zwakke relatie vertoont met toekomstige prestaties en nul voorspellende waarde heeft voor retentie. Dat komt doordat ervaring enkel beschrijft wát iemand heeft gedaan, niet hóé of met welk effect, en al helemaal niet of die taken energie gaven, volgehouden werden, of resultaat opleverden in een vergelijkbare context
Door ervaring te gebruiken als proxy voor competentie of motivatie, sluiten organisaties dus systematisch zowel sterke als veelbelovende kandidaten uit, en overschatten ze mensen die eerder “aanwezig” waren dan effectief performant.
Daarnaast vertrouwen veel recruiters blind op functietitels, alsof labels als “Account Manager” of “Sales Executive” uniforme, universeel vergelijkbare rollen zouden zijn. Het tegendeel is waar: titels variëren radicaal tussen bedrijven, sectoren en zelfs teams, waardoor ze geen enkele betrouwbare indicatie geven van het gedrag, het niveau van commerciële druk, de complexiteit van het verkoopproces of de mate van autonomie die iemand gewend was. Het gevolg is dat hiring managers zichzelf laten misleiden door titels die meer lijken op marketingverpakking dan op gedragsvoorspellers.
Een derde structurele fout is de verwarring tussen persoonlijkheid en motivatie. Organisaties blijven kandidaten selecteren op zelfvertrouwen, spraakvaardigheid of charisma eigenschappen die tijdens interviews opvallen maar vrijwel niets zeggen over de discipline, prospectiedrive of volharding die in de dagelijkse realiteit van sales het verschil maken.
Zoals onderzoek steevast toont, zijn extraversie en charme geen betrouwbare voorspellers van consistent verkoopgedrag, en al helemaal geen garanties dat iemand onder druk of in repetitieve omstandigheden blijft presteren. Een “goede babbel” wordt dan ten onrechte verward met verkoopenergie, terwijl de correlatie tussen beide concepten uiterst beperkt is.
Even problematisch is het feit dat veel bedrijven de job waarvoor ze aanwerven onvoldoende precies definiëren. Vacatures worden vaak opgesteld alsof men een Zwitsers zakmes zoekt: iemand die zowel nieuw business kan genereren, relaties kan beheren, complexe trajecten kan begeleiden en opportuniteiten kan analyseren.
Het resultaat is een rolomschrijving zonder gedragsmatige specificiteit, waarbij cruciale vragen niet worden gesteld: Hoeveel afwijzing bevat deze job werkelijk? Hoeveel autonomie is er? Hoe chaotisch of gestructureerd is het werk? Wat is de snelheid van het commerciële ritme? Hoeveel energie vraagt deze markt? Door deze vragen niet te beantwoorden, ontstaat er geen helder profiel van het soort verkoper dat in deze rol gedijt en dus ook geen degelijk selectieproces.
Ten slotte blijven organisaties zich baseren op intuïtie, hoop en losse indrukken in plaats van objectieve metingen. Uitspraken als “Hij lijkt gemotiveerd” of “Zij zegt dat ze graag belt” worden nog steeds als valide indicatoren gebruikt, hoewel ze niets anders zijn dan subjectieve aannames zonder enige empirische onderbouw. Het HBR-artikel van Van Iddekinge benadrukt expliciet hoe organisaties in andere domeinen datagedreven beslissingen nemen, maar in rekrutering opvallend vaak terugvallen op buikgevoel en proxies zoals ervaring of opleiding — die volgens onderzoek nauwelijks correleren met daadwerkelijke prestaties
Het resultaat van deze vijf fouten is een selectieproces dat steunt op aannames in plaats van op valide informatie. Hierdoor worden de verkeerde kandidaten aangenomen, de juiste kandidaten overgeslagen, en blijft de cyclus van mis-hiring zichzelf structureel herhalen.
De financiële ramp van een mislukte saleshire
Wanneer organisaties proberen te becijferen wat een mislukte aanwerving werkelijk kost, focussen ze vaak uitsluitend op het uitbetaalde salaris. Maar voor een accountmanager die na acht maanden moet vertrekken, loopt de werkelijke financiële schade aanzienlijk hoger op, omdat directe loonkosten slechts een fractie vormen van de totale economische impact.
Neem bijvoorbeeld een accountmanager met een totaalpakket van €70.000 per jaar (inclusief voordelen). Alleen al de loonkost over acht maanden bedraagt ongeveer €46.700. Tel daar de onboarding- en inwerkuren bij op gemiddeld geschat op twee tot drie maandloon equivalenten in begeleiding, coaching, interne trainingen en administratieve verwerking dan stijgt de kost onmiddellijk met €10.000 à €15.000.
Daarnaast zijn er de opportunity costs, die in commerciële functies vaak de grootste verborgen component vormen. Als een accountmanager gemiddeld €500.000 aan jaarlijkse pipeline moet genereren, betekent acht maanden onderpresteren dat ongeveer €330.000 aan potentiële omzet niet is opgebouwd. Zelfs wanneer slechts 20% daarvan zou converteren, gaat het om een reële omzetverliezen van €60.000 à €70.000. Daarbij komen gemiste follow-ups, vertraagde trajecten, verloren klanten en de commerciële achterstand die ontstaat doordat het opvolgen van vervallen leads na vertrek van de medewerker vaak geen prioriteit krijgt.
Tot slot zijn er de verstoringskosten in het team: extra werkdruk voor collega’s die accounts moeten overnemen, tijd van de manager die aan remediëring en evaluatie moet besteden, en een nieuwe rekruteringscyclus die opnieuw €5.000 tot €15.000 aan recruitment- en selectiekosten met zich meebrengt (inclusief interviews, tests en administratieve verwerking). Wanneer al deze elementen samen worden opgeteld — loonkost, onboarding, omzetderving, interne tijdsinvestering, re-rekrutering en reputatie-effecten bedraagt de totale kost van een mislukte accountmanager-hire na acht maanden gemakkelijk €120.000 tot €180.000. Dat maakt het één van de duurste fouten die een commerciële organisatie kan maken, en het onderstreept waarom precisie in selectie geen luxegoed is, maar een strategische noodzaak.
Begin bij het sales-DNA, niet bij het cv
.png)
Wanneer organisaties hun selectieproces willen verbeteren, is de eerste noodzakelijke stap het omkeren van de traditionele volgorde waarin beslissingen worden genomen. In veel bedrijven begint rekrutering nog steeds met het scannen van cv’s, gevolgd door een gesprek en een intuïtieve beoordeling van “fit”. Maar deze aanpak — CV → Interview → Intuïtie → Hire — is precies wat leidt tot systematische mismatches, omdat ze steunt op oppervlakkige signalen die weinig voorspellende waarde hebben.
Een robuust selectieproces start niet met de kandidaat, maar met de rol zelf. De nieuwe volgorde is daarom fundamenteel anders: Roldefinitie → Sales-DNA mapping → Objectieve testing → CV review → Gestructureerd interview → Hire. Pas wanneer deze structuur consequent wordt gevolgd, wordt het mogelijk om verkopers te selecteren die daadwerkelijk passen bij de eisen van de functie.
De eerste stap is het haarscherp definiëren van wat de rol werkelijk vraagt. Dit betekent dat organisaties veel specifieker moeten nadenken over de output van de functie (welke commerciële resultaten moeten binnen welke termijn gerealiseerd worden?), over het type verkoop (hunter, farmer, hybride), over de intensiteit van outreach, de complexiteit van de markt, het vereiste niveau van autonomie en de mate van structuur waarin de verkoper moet opereren. Zonder deze fundamentele diagnose is elk selectieproces blind: men weet eenvoudigweg niet welke gedragsmatige en cognitieve eigenschappen succesvol gedrag voorspellen.
Vervolgens moet het ideale sales-DNA voor de rol worden gedefinieerd. Sales-DNA verwijst naar de combinatie van doorzettingsvermogen, proactiviteit, initiatief, cognitieve verwerkingssnelheid, coachability, motivatieprofielen, energiebronnen, risicotolerantie en discipline in opvolging die nodig zijn om in een specifieke verkoopcontext te presteren. Het is deze set van onderliggende kenmerken, diepgeworteld en moeilijk te faken, die het meest bepaalt of iemand een rol niet alleen kan, maar ook wil en blijft uitvoeren.
Daarom is de derde stap cruciaal: objectieve testing vóór het interview. In plaats van zich te verlaten op indrukken, moeten organisaties gevalideerde instrumenten gebruiken om drijfveren, gedragspatronen, werkstijl, intrinsieke motivatie en cognitieve capaciteiten te meten. Deze metingen vormen de eerste echte datapoints over geschiktheid. Ze brengen naar boven wat interviews doorgaans verhullen: of iemand het type werk dat nodig is ook daadwerkelijk energie gevend, houdbaar en haalbaar vindt.
Pas na deze analyses komt het cv in beeld als aanvullende informatie, niet als selectiecriterium. Ervaring wordt in dat stadium de kers op de taart: nuttig wanneer het aanwezig is, irrelevant wanneer het ontbreekt, en nooit doorslaggevend. Dit sluit naadloos aan bij de bevindingen uit onderzoek dat ervaring maar een zeer zwakke voorspeller is van prestaties en retentie.
Tot slot volgt het gestructureerde gedragsgerichte interview, waarin concrete voorbeelden centraal staan. In plaats van vragen die uitnodigen tot sociaal wenselijke antwoorden (“Ben je proactief?”), worden kandidaten geconfronteerd met open vragen die daadwerkelijk inzicht geven in gedrag: “Vertel over een moment waarop je zelf initiatieven nam,” “Hoe organiseer je jouw opvolging?”, “Vertel over een situatie waarin je met herhaalde afwijzing moest omgaan.” Zulke vragen dwingen tot bewijs, niet tot belofte — en verkleinen daarmee de kans dat enthousiasme, uitstraling of expressiviteit worden verward met duurzaam commercieel gedrag.
Samen vormen deze stappen een selectieproces dat niet slechts probeert een indruk te vormen van een kandidaat, maar dat systematisch meet, vergelijkt en onderbouwt of iemand het type verkoper is dat in deze specifieke rol en markt zal floreren. Het is precies deze verschuiving — van intuïtie naar structuur, van cv naar gedrag, van hoop naar bewijs — die de basis legt voor effectieve, duurzame sales-hiring.
De toekomst van salesrekrutering: precisie boven hoop
De toekomst van salesrekrutering zal worden bepaald door organisaties die durven loskomen van de oude reflexen waarop decennialang werd vertrouwd: aannemen op basis van indrukken, ervaring of oppervlakkige signalen. De structurele verschuiving is al ingezet. Onder invloed van snelle veranderingen in vaardigheden, nieuwe talentbronnen en een groeiende nood aan strategische wendbaarheid.
Bedrijven moeten evolueren van intuïtieve, subjectieve en persoonsgerichte hiring naar datagedreven, rolgerichte en DNA-gebaseerde selectiepraktijken. In deze nieuwe realiteit draait rekrutering niet langer om het identificeren van “goede verkopers” in abstracte zin, maar om het vinden van verkopers die exact passen bij de gedragsmatige en cognitieve vereisten van een welbepaalde commerciële rol, binnen een welbepaalde marktcontext.
Deze verschuiving vraagt om een diepere professionalisering van het selectieproces en een erkenning dat toekomstig succes niet zit in anekdotische ervaring of charisma, maar in een zorgvuldig geanalyseerde fit tussen sales-DNA, core sales skills, rolvereisten en strategische toekomstbehoeften.
Organisaties die deze benadering omarmen, bouwen niet alleen sterkere salesforces, zij versterken hun concurrentiekracht op een manier die moeilijk te kopiëren is. Want waar traditionele selectie vooral reproduceert wat gisteren werkte, creëert DNA-gedreven selectie een workforce die voorbereid is op de eisen van morgen.
In essentie komt het neer op een fundamentele heroriëntatie: het gaat niet om talent in absolute zin, maar om fit in functionele zin. De meeste mislukte saleshires falen niet omdat de kandidaten geen potentieel hebben, maar omdat hun gedragsmatige en cognitieve “besturingssysteem” niet aligned is met wat de job dagelijks vraagt. Dat is geen onvermijdelijk lot, maar een voorspelbare fout die organisaties kunnen vermijden door:
- de rol scherp te definiëren,
- het vereiste sales-DNA nauwkeurig te bepalen,
- objectieve assessments te gebruiken,
- en pas in een laat stadium naar titels en ervaring te kijken.
Bedrijven die dit systematisch doen, reduceren mis-hiring substantieel en bouwen aan teams die niet langer gebaseerd zijn op hoop, maar op voorspelbaarheid, validiteit en strategische fit. Het doel is dan ook niet om de “beste” verkoper op de markt te vinden, maar om de juiste verkoper voor jouw specifieke context aan te trekken.
En precies dat verschil bepaalt of je over drie maanden opnieuw teleurgesteld bent of over twaalf maanden recordresultaten viert.
Jan Bossier
